目が醒めたのは、まだ2時半。それからも浅い眠りで6時に目覚まし音が鳴ったときは、まだ眠たかった。
まだ残っていたロールキャベツを温め、朝ごはん。
7時に息子に起きるように言って、うちを出た。バス停に着く前にバスが着て、小走り。
今日は晴れの予報だったが、駅を出ると、今にも雨が降ってきそうな空。
会社に着く途中で、わずかに雨が。
会社に着いて、持っていったヨモギ餅を食べながら、コーヒーを飲んでから、仕事。
今日も仕事が忙しく、早くお昼が来た。昼休みに20分昼寝。
5時45分に会社を出た。iPhoneを見ると、息子からメッセージが入っていて、「ご飯食べて帰る」。
7時前に帰宅。息子がいなくて、食卓には朝ごはんが食べないまま、残っていた。
サバ缶、納豆、キムチ、きんぴらごぼうで夕飯を食べようと思っていたら、息子が帰ってきた。「今日、遅刻したね？」と言うと「なんで知ってるの？」。「朝ごはんが食べてなかった」「目覚ましセットするのを忘れた」「いつ学校に行った？」「1時間目から授業に出た」。
夕飯を食べている間、ソファに横になり、菓子パンを食べながら、iPhoneで動画を見ていた。しばらくして部屋に消えた。
部屋を覗くと、布団の上で横になって、まだ動画を見ていた。「試験勉強は？」と言ってみたが、返事はなかった。
10時過ぎにシャワーを浴びるときに息子の部屋を覗くと、電灯を点けたまま寝ていた。
『米ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）(GE.N)のジャック・ウェルチ元最高経営責任者（ＣＥＯ）からハリウッドの大物プロデューサーだったハーベイ・ワインスタイン氏まで、それぞれの業界で最もダイナミックで大きな成功を収めた経営者のキャリアには、過剰報酬や性的威圧、無謀なリスクテークなどの汚点が付いて回っている。この悲劇的な呪いは、職業上の強みと密接な関係にある。不安定な自信と物事を達成させる飽くなき欲望が、凝り固まった企業の通例を打破し、企業文化の再構築を成し遂げる原動力となる。
だがそれは時に、聖書で言うところの「肉の欲、目の欲、生活のおごり」、すなわち過度のセックスや金、権力への欲望を満たすための不適切な努力にもつながる。
言い換えれば、当初は会社組織で成功をもたらす「タイプＡ」の突出した部分は、昔ながらの個人的な「罪」へと簡単に脱線する。これは、会社組織だけの問題ではない。何千年もの間、権力は支配者を腐敗させてきた。しかし、神とほぼ同等とみられていた皇帝や王は、下々と違う行動をしても許されたため、罰を受けずに済むことが多かった。企業のトップは、「長」と「執行役」の不安定なハイブリッドだ。王族のような報酬を受け取り、敬われるが、他の従業員と同じルールに従い、自制することも求められる。「タイプＡ」の性格は、「長」としての職務の助けにはなるが、善行とは相いれない部分がある。
企業には、ゴーン容疑者のようなスキャンダルを防ぐための防波堤が４つある。それぞれが強力に保たれなくてはならない。
まず第１に、企業内の手続きだ。すべての社員と同様に、ＣＥＯにもその決定を社内の委員会に諮り、監査証跡を残して職務規定に従うことが求められる。こうした仕組みが完全に機能することはまずないが、それがなければ、倫理面で「心停止」に見舞われる「タイプＡ」経営者はずっと多くなるに違いない。
それでも、例えば定期的な個人監査や、内部告発者が直接取締役会に通報できる仕組み作りなど、より手厚い官僚的なチェックを導入することが効果的だろう。
次に、取締役会だ。強いボスが、弱気な「タイプＢ」ばかりを取締役に起用し、やりたい放題やることは、よくある話だ。強く慎重なタイプの人間が規律に目を光らせていない限り、自制心のないボスが不適切な行動に出る可能性は高まる。ＣＥＯを監督するための、真に独立した役員で構成される特別委員会設置が有効かもしれない。
３番目の防波堤は、トップ自身の良心だ。成功を収めた「タイプＡ」の人物は、非常に説得力がある場合が多い。高額報酬でも自身の特別な貢献には見合わない、と自分自身を納得させることができる。
有益な自戒を呼び覚ますのは難しいが、例えば瞑想などの精神的修行を義務付けることが役立つかもしれない。または、過去の絶対君主のように、厳しい真実を告げる許可を与えられた「お抱え道化師」が必要なのかもしれない。
最後に、懲罰だ。恐れが、言うことを聞かない心を抑えてくれるかもしれない。１人や２人の経営者が投獄や財産喪失などの不名誉に陥ったとしても、多くの自己中心的な人間はへこまない。自分達は普通と違う基準で判断されるべきだとする彼らの自信は、驚くほど強固だ。とはいえ、ＣＥＯの報酬が増加するにつれ、罰を受けるＣＥＯは減少した。これにより、倫理的な誤りがより起きやすくなっている。
これら４つの防波堤に共通するのは「不信」だ。部下や取締役、株主や検察が、「この経営トップは職務で不可能なこと成し遂げ、奇跡を起こした」などと考えなければ、悪行に対する耐性は下がる。そうなれば、未来のコストキラーや起業家も、魂を滅ぼさずに済むだろう。』
『「Ｖ字回復を成し遂げるために、なにより必要なものはなんですか？」との私の問いに彼は２つの言葉をあげた。「コミットメント（必達目標）とトランスペアランシー（透明性）。経営トップの信頼性なくして改革はできません。痛みを伴う厳しい状況を乗り越えなければならないからです。目標を定め、達成できなければその責任を上がとる。そして、従業員が会社で起きていることを理解し、共有する透明性なくして回復は実現できません」
そして彼はこう続けた。
「一個人が長い間、同じ企業のトップにいることは、10年も20年も同じ人間がトップにいるのはいいことではない。これは私の確信です。
日産が私に与えられるすべてを与え終わったら、また日産が私に学ばせてくれる関係が終わったら、その時が去るときなのです」』
